核心是事物的出发点,也是事物的最终归属。从起点到终点,可能有多种路径,除了直线回归外,还有不脱离原点,这一点,对企业来说,就是核心生存,专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大,多元化经营不如专业化经营。(本文来自博锐邓正红专栏)国外专家研究表明,他们在对持续创造价值,并在10年中每年至少获得5.5%增长的企业进行分析后发现,大约80%的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务,这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业,在持续价值创造者中,仅仅占了5%。专家分析,目前中国企业还不具备走多元化道路的能力,因为无论是管理创新能力还是文化的积累仍然处于起步阶段。随着竞争的日益加剧,对资源的集中程度要求越来越高,对企业的专业化运营程度的要求也将越高。
  核心回归决定了企业专业化生存,但是实施专业化生存的前提,必须明确企业的核心业务。企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。那么,如何判定核心业务呢?为了弄清楚企业的核心业务,企业管理者需要不断追问以下5种资产:
  ●你最有可能赢利的、忠诚度高的客户。
  ●你独有的和最具战略意义的能力。
  ●你最重要的产品。
  ●你最重要的销售渠道。
  ●为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产(如专利、商标权、在网络中控制地位)。
  如果企业管理者能够对以上5种资产做出明确回答,那么企业的核心业务基本上也就明确了。
  围绕核心实施专业化生存,有两种情况:第一种情况,企业从一开始就坚持走专业化道路。(本文来自博锐邓正红专栏)国内企业以华为。1987年,任正非创立华为,切入通讯业,在发展初期公司的前景一片灰暗,连任正非自己都承认选择通讯业是出于幼稚,然而可贵的是选定方向之后,任正非呈现出一种义务返顾的精神,在很落魄的时期便将华为定位在“做世界级的、领先的电信设备供应商”。后来曾经有许多新的机会摆在他的面前,面对这些诱惑,任正非始终坚持华为只做通信设备,并于1997年将之写进了《华为基本法》,在单一目标的基础上,华为先后投入几十个亿用于技术研发,并对国际通信业技术进行系统跟踪,尤其是1999年开始的3G研发,累计投入40亿人民币。2003年底,华为3G终于进入商业运营,并达到了世界一流的目标,为华为在未来与国际企业竞争提供了优秀的平台。

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