卫哲对《每日经济新闻》说,他只想做职业经理人。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多,并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析,他认为自己身上创业和管理的能力比例为1比9。
  “如果我现在50岁,你也不会来采访我。”卫哲很坦率。他的履历看起来像坐直升飞机,从金融业到咨询业,再到跨国企业中国总裁,只有10年。半年前,随着百安居在中国将最大竞争对手欧倍德并购,35岁的卫哲成为500强企业中最年轻的职业经理人
  卫哲对《每日经济新闻》说,他只想做职业经理人,而且只在中国工作。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多,并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析,他认为自己身上创业和管理的能力比例为1比9。
  典型的“战略派”
  当代管理书籍常常争论是执行重要还是战略重要,而卫哲是典型的“战略派”。
  百安居和欧倍德进入中国的时间前后相差一年,原本是在欧洲市场旗鼓相当的对手,在中国,欧倍德却黯然出局。谈到老对手欧倍德,卫哲认为这场仗德国人输在战略。“他们的执行能力很强,但如果战略错误,那么执行得越好,偏差越大。”
  百安居实行大城市发展策略,有60%以上的门店开在大城市,欧倍德只有30%;百安居第一家店开在上海,欧倍德却是在无锡
  2000年6月,当百安居在上海建立第二家门店时,欧倍德的30多位德国建材零售专家也悄悄来到无锡,计划在这里开店。与百安居初人中国的谨慎不同,欧倍德一开始就力图把这里打造成欧倍德在全球的第二战场:他们派往中国的全是欧洲总部的精英;欧倍德无锡店成为一家不惜血本、完全拷贝欧倍德欧洲模式的店铺,这成为中国市场上迄今为止花费最昂贵的建材超市店面;百安居三四年之后进入西部,欧倍德第三年就进入了。
  在商场布局上,欧倍德又照搬欧洲模式。
  百安居的胜利可以说是本土化的胜利。卫哲的家在百安居金桥店和欧倍德花木店中间。每天他来来回回,没事就走进两个店铺,比较这两个店哪里不同,思考布置经营中的各类细节。
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